采购职能从行政管理事务层面转而在战略层面起到越来越多的作用之后，继而在采购职能形式上也发生了一系列的变化。

　　由此我们可以将采购的职能的转化分为四个步骤：

　　1第一阶段 被动的接受

　　在这个阶段里，采购职能没有什么战略方向，只是被动的对其他职能部门的要求作出反应，起作用主要是事务性的。

　　公司内部行政类采购就属于此阶段。

　　2第二阶段 独立的执行采购职能在这个阶段已经能使用最新的技术和流程，也有了自己的职能层面的战略。其重点被放在如何提高职能层面的工作效率上，主要根据成本降低成都及供应商绩效好坏来评价其作用。

　　大部分公司内部都属于此类型，在接受到需求以后，有比价，有供应商绩效考核等。但是对战略采购、战略寻源等方面操作尚在开发阶段。

　　3第三阶段 支持性的辅助

　　在吸收了一些能进一步提升和稳固其地位的技术和产品后(如准时制JIT或精益供应技术LEAN)，采购职能开始为公司的竞争战略服务。它开始起到促进战略实现作用，主要根据其是否能够有效帮助企业实现竞争目标来评价其作用。

　　这个阶段的采购部门已经可以在战略层面上为公司起到辅助作用，在供应商的协同下能为公司作出很大的支持性辅助及保障。

　　4第四阶段 整合的战略支持采购职能本身的战略目标(联通其他一些职能的战略目标)被全面整合到公司的整体战略中。其作用主要体现在对整体战略和贡献上，并根据贡献大小来评价其作用;其重点放在快职能信息交换和理解上。

　　这时的采购部门已经可以在公司战略层面上起到具足轻重的作用，甚至在产品开发初期就可以起到一个先导的作用。

　　逐渐地，采购的作用不再只是满足操作层面的或者技术层面的需求，不仅仅满足于被动接受请购单并执行这个最基本的层面上。

　　而是更多的在下列方面会对公司作出贡献：

　　•增加本部门或者企业的利润。

　　例如寻找到更廉价的供应商、提高供应商供货质量。

　　•增加股东权益，提升客户价值。

　　例如使股东或者更多的投资回报，提高客户满意度及购买产品或者服务的意愿。

　　•在采购过程中更好的实现投资价值。

　　例如确保达到全生命周期成本与质量之间的最佳平衡。从而控制成本与收益之比。

　　•有效管理组织的现金流，确保企业保持足够的流动资金，能偿付短期债务，及维持日常运作。

　　例如，支付员工工资以及供应商货款，甚至包括控制库存金额。

　　•实现企业或者部门其他的商业或者战略目标。

　　例如保持竞争优势及市场份额、保证可持续生产、实现企业社会责任和创新。

　　库控专注于为集团性公司和合资企业做MRO整包业务，常备单品数量众多，种类齐全，深入行业十几年，有着丰富的行业经验，能够为广大采购人以更低的消费提供更加优质的服务。