如果有人问采购这个问题，采购一般会心里一惊，菊花一紧。然后讳莫如深的拈花微笑。 其实大可不必如此，因为一个商业关系会根据双方的强度、相互性、信任度和承诺的差异而存在很大范围内的变化。

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　　自从上次出了质量为题以后小王心里也不是很好受，决定将手上的一些供应商做一个梳理，看看都做的怎么样?是不是有一些也和上次那个一样开始皮掉了。再准备把供应商库重新打开，到市场上了解一下有哪些新的供应商可以拿来用。 说干就干，今天小王准备在公司先做点功课，分析一下这些供应商和自己公司的关系，看看应该用什么样的“态度”去拜访他们。

　　第一种 单一供应源关系

　　小王手上这家供应商和自己公司已经合作了快十年了，为小王公司提供一种特制物料。小王公司订单数量不多，但还是引入了一另一家供应商和其竞争。由于公司规模以及稳定性的关系，一直是以这家供应商为主。 小王心想，这家供应商供货质量稳定、数量稳定、交期也很稳定。而且还是提供特制物料的。过去拜访的时候还是稍微低调点，我要他们保证这些质量和交期的稳定性啊，否则万一哪一天交货出了问题，倒霉的还是我们公司啊。小王和这家供应商做了一个预约，之后到了这家供应商公司以后，客户经理很热情的接待了他。小王表明来意，说由于之前公司的原料出了质量问题，希望可以过来拜访一下，了解一下其他供应商是否有类似的问题。也算是敲个警钟。客户经理连忙排胸脯保证我们的质量没问题。小王也知道他们产品的稳定性，再检查了一下他们的质检记录。中午在这家供应商的食堂里吃了一个小锅饭。

　　小王感悟：对于瓶颈型的物料，还是要以保证供应为目标，能有个一两家做备胎当然最好。回去可以问问设计部门看看是不是能降低标准，这样市场上的供应商还能多一点。至于和供应商之间还是以合作关系为主。

　　第二种 交易型关系

　　小王今天准备去拜访那家出质量问题的那家供应商。这家供应商刚刚做了两年，虽然之前的供货很好，但是这次的质量问题给它过往的记录抹了黑。 小王在没有通知这家供应商客户经理的情况下，搞了一个突然袭击。到了他们大门口。由于之前来过几次，门口老大爷认识小王，就放他进去了。小王进了厂，也没有到办公室，就先去了生产线上看看。生产线上到是热火朝天，大致看了看他们的生产的产品质量到还过得去，怎么就把自己公司的订单做差了呢?这时生产经理看到了小王。于是就把小王拉到他的办公室里坐坐。小王也正好问问生产一线的情况。 原来这家供应商接到一个大订单，交期比较短，而且价格比市场价要高25%。这样就挤占了小王订单的生产时间。由于小王的订单已经做了两年多，工序都比较熟悉，所以他们就商量在生产过程中省下了三道质检的过程，这样一来可以将小王的订单按时交货，同样也有了时间做这个大订单。没想到由于自己公司质检的问题，让这批货给蒙混过关了。导致产生了那么多损失。 生产经理知道了情况以后也非常抱歉，拍胸脯保证以后不会再发生质量问题。小王心里盘算着，你现在空口白话的保证，我可不想再和你们这种连信誉都没有的供应商合作了。中午供应商热情的约小王在附近最好的大酒店里吃饭，小王谢绝了。心想，回去就换掉你，还吃啥饭。

　　小王感悟：作为杠杆型的生产原料，在保障供应的情况下一定要成本最优。尽量压榨供应商，挤出最后一滴血。市场上那么多供应商，大不了就换。这种和供应商以交易型关系为主，有需要了再找你。

　　第三 战略合作关系

　　今天小王拜访的是他们公司的外包供应商。这家公司原先不是很大，但是最近由于国家环保政策的变化，导致一些民间作坊都被责令关闭。这家证照齐全的公司突然火起来了，手上的订单加班三班倒都做不完，公司老板几次做梦都笑醒。 这次小王还是规规矩矩的先给对方去了一个电话，约定了一下时间。过去以后到也是受到了一定的欢迎。之后供应商安排了一个客户经理带小王参观了一下工厂。小王提出了在质量方面的顾虑。这时的客户经理面露难色，说道，由于手上的订单实在太多，可能无法兼顾那么多，所以只能希望小王公司理解。当然，介于过去那么多年的照顾，这家供应商还是会尽量加强管理，减少质量问题的发生。中午小王在供应商的食堂里一起吃了大锅饭。

　　小王感悟：供应商的关系并不是一成不变的。一个供应商由于外部环境、法律法规的变化。从一个杠杆型的供应商转化为一个核心物资供应商。双方关系同样也要做出相应的转化。需要将这类供应商转变为战略合作商。双方本着双赢的目标，签订长期的战略合同。

　　库控专注于为集团性公司和合资企业做MRO整包业务，常备单品数量众多，种类齐全，深入行业十几年，有着丰富的行业经验，能够为广大采购人以更低的消费提供更加优质的服务。